افراد نسبت به اثر بخشی برنامه ارزیابی دچار تردید خواهند شد( جزایری، 1378، ص40)
6- وقت گیر بودن: برخی از مدیران تصور می‌کنند که طرحهای ارزیابی وقت آنان را خواهد گرفت در حالیکه شواهد نشان می‌دهد حتی اگر یک فرم ارزیابی تک صفحه ای در اختیار آنان قرار گیرد از تکمیل آن امتناع می‌ورزید. ( جزایری، 78،ص40)
7- تاریخچه سازمان: اتفاقاتی که درون یک سازمان رخ می‌دهد معمولاً به دنبال خود اعتقادات و فرهنگ خاصی را در سازمان به وجود می‌آورد فقدان یک نظام مدون و یا شکست برنامه های ارزیابی پیشین می‌تواند این اعتقاد را در افراد بوجود آورد که برنامه‌های ارزیابی بی فایده و وقت گیر هستند بنابراین نداشتن یک نظام ارزیابی بهتر از وجود آن است ( جزایری، 78، ص 161)
8- اعتقاد غلط: یکی از اعتقادات غلطی که بطور ناخواسته مورد عمل قرار می‌گیرد این است که ارزش ماشین آلات و تجهیزات بیش از انسانهاست. در جایی که مدیران اجرای برنامه های مفصل و وقتگیر P.M را برای عملکرد بهتر ماشین آلات ضروری می‌پندارند جای تعجب است که وجود چنین برنامه های را برای انسانها غیر ضروری یا وقت گیر تلقی کنند نیازی به استدلال ندارد که انسانها ارزشمندترین و هسته ای ترین عنصر و منبع سازمانی هستند پرداختن و صرف وقت برای آنها هرگز امر بیهوده و غیر ضروری نخواهد بود و اثرات مستقیم و غیر مستقیم آن به نحو بارزی در کارآیی افراد و بهره وری واحدها ظاهر خواهد گردید (جزایری، 1378،ص40)
9- آموزش نامناسب: فقدان آموزش مناسب به خصوص در زمینه های تعیین معیارهای ارزشیابی عملکرد و اداره جلسات ارزیابی( جزایری، 1378، ص40)
11-3-2- چه کسی باید ارزیابی عملکرد را انجام دهد.
1- سرپرستان مستقیم- انجام ارزیابیها بوسیله سرپرست مستقیم بسیار معمول و مرسوم است تعداد دلائل منطقی برای این عقیده وجود دارد سرپرستان مستقیم از الزامات شغلی واحدهای کاری خود آگاهی دارند و آنها قادر به تعیین اینکه چگونه هر سطح شغلی با ساختار کل سازمان مواجه می‌شود آنها در تماس مستقیم با کارکنان روی یک مبنای مداوم هستند و باید در بهترین موقعیت برای ارزیابی نقاط ضعف و قوت آنها باشند سرانجام بلحاظ اینکه سرپرستان معمولاً پاداش ها تنبیه ها را کنترل می‌کنند احتمالاً کارمندان به ارزیابیها آنها باور پذیری می‌دهند و آن را باور می‌نمایند (سینگر، 1990،ص221)
ارزشیابی توسط سرپرست ایرادهائی دارد که عبارتند از: (‌شولر، 1995، ص 325)
1- از آنجائی که سرپرست ممکن است اختیار تنبیه و پاداش داشته باشد زیردستان شاید احساس خطر کنند 2- ارزشیابی یکطرفه است و بدین ترتیب در کارکنان حالت تدافعی ایجاد می‌کند 3- ممکن است سرپرست مهارتهای لازم را در برقراری رابطه با افراد نداشته باشد تا باز خور خوب ایجاد کند 4- ممکن است سرپرست تعصبات اخلاقی خاصی داشته باشد 5- ممکن است سرپرست با تنبیه‌هایش، کارکنان را از خود فراری دهد.
ارزیابی توسط سرپرست به سه دسته تقسیم می‌شود الف) سرپرست بلافصل
ب) سرپرستان رده بالا ج) سرپرستان متعددی (چند سرپرست) ( قربانی،1381، ص38)
2- خود ارزیابی- خود ارزیابی یکی از پدیده های جدیدی است که امروزه در شرکت‌های غربی از آن در جهت شناسایی مسائل و مشکلات خود و اندازه گیری عملکرد استفاده می‌کند خود ارزیابی را می‌توان به تعبیری، وجدان هر فرد نام برد زیرا هر کس وجدان خود را قاضی کند. به طبع بهترین نتیجه از داوری عملکرد خود بدست می‌آورد بعبارتی خود ارزیابی یکی از راهکارهای عملی ارزیابی عملکرد به شمار
می‌رود به جرأت می‌توان اذعان داشت که اگر سازمانی نیروهای خود را به خودارزیابی سوق دهد شاید دیگر نیازی به سایر روش های ارزیابی عملکرد نباشد
( کرباسی، ولدخانی، شرافت، 82 ص 6)
در خود ارزیابیها، افراد، خودشان را بر اساس ویژگی هائی که آنها احساس می‌کنند برای عملکرد خوب،‌ مهم است ارزیابی کنند. خودارزیابی، احتمالاً در چگونگی مورد استفاده قرار گرفتن آنها قرار می‌گیرد وقتی که ارزیابیها برای تعیین پرداخت و سایر پاداشها، مورد استفاده قرار می‌گیرد احتمالاً به صورت گسترده در آن غلو خواهد شد. مقبولیت خود ارزیابیها بصورت فزاینده ای در حال افزایش است زیرا توجه سازمان در برنامه‌های هدف‌گذاری فردی را افزایش می‌دهد( سینگر، 1990،ص222)
3- ارزیابیهای همکار- همکاران اغلب می‌توانند جنبه های معین عملکرد شغلی مستخدم را که نمی‌توان از طریق سرپرستان ارزیابی کرد، ارزشیابی کنند، اغلب ارتباطات نزدیک شغلی و روابط شخصی، همکاران را در جایگاهی قرار می‌دهد که ارزشیابی عملکرد درستی انجام دهند( قربانی، 81، ص 39) اگر چه از آنها به ندرت بعنوان ارزیابی کننده‌ها استفاده می‌شود اما همکاران ممکن است احتمالاً مهمترین منبع معتبر اطلاعات ارزیابی است همکاران با الزامات شغلی آشنا هستند آنها فرصت فراوانی برای مشاهده رفتارهای بحرانی و مرتبط دارند سازمانها از ارزیابیها توسط همکاران به چند دلیل خودداری می‌کنند:
1- همکاران زیادی از ارزیابی همکاران خود سرباز می‌زنند 2- کارمندان، خودشان را در رقابت برای پاداشهای محدود که به وسیله سازمانها ارائه می‌شود به صورت نیمه هشیار، از منافع خودشان از طریق رتبه بندی همکاران در سطح پایین تر حمایت نمایند 3- بیشتر کارگران دانش و آموزش لازم را برای انجام رتبه بندی مناسب ندارند( سینگر، 1990، ص222)
4- ارزیابیهای کمیته (کمیته های ارزیابی)- یک کمیته ارزیابی از سرپرست مستقیم کارگر یا کارمند و سه یا چ
هار سرپرست دیگر تشکیل می‌شود (دسلر، 1998، ص202) وجود چند ارزیاب مزایای زیادی دارد تعصبات فردی کاهش می‌یابد (سینگر، 1990،ص212) همچنین می‌تواند برای گنجانیدن جنبه های گوناگونی از عملکرد فرد، که به وسیله ارزیابان مختلف مورد مشاهده قرار می‌گیرد از ساز و کار خاصی استفاده کنند (دسلر، 1998، ص202) ، جنبه منفی ارزیابیهایی کمیته ای این است که این روش نیازمند زمان و برنامه ریزی گسترده برای بحث و ارزشیابی افراد می‌باشد بعلاوه استفاده از این تکنیک نیازمند همکاری چندین سرپرست آشنا به رفتار کارگران است.( سینگر، 1990، ص222)
5- زیر دستان- گاهی شرکتها از زیر دستان می‌خواهند که عملکرد سرپرستان را ارزیابی کند و بسیاری از افراد، این فرایند را بازخود نمودن نتیجه در مسیر رو به بالا می‌نامند گاهی باز خود نمودن این نتیجه ها باعث می‌شود مدیران نقاط ضعف شیوه مدیریت خود را بشناسند، از مساله های بالقوه در رابطه با افراد، آشنا شوند و در صورت لزوم اقداماتی در جهت اصلاح خود به عمل آورند (دسلر، 1998، ص203) اما استفاده از ارزشیابی توسط زیر دستان مستقیم در سازمانها محدود است و زیر دستان در مواجه با ارزیابی سرپرستان به گزافه گوئی گرایش دارند( مثبت یا منفی) تعدادی از کارمندان این را بعنوان یک فرصت برای گرفتن امتیاز محسوب می‌کند در حالیکه تعداد دیگری با استفاده از این ارزشیابی به گرفتن بی عدالتی گذشته نگاه می‌کند بعلاوه کارمندان برای ارزشیابی سرپرستان گرایش به ارزیابی آنها بر اساس قدرت و اختیار سازمانی دارند نه بر اساس رفتار و عملکرد واقعی آنها( سینگر، 1990، ص222)
6- ارزیابی 360 درجه ای- با ارزیابی های 360 درجه ای، اطلاعات کاملی درباره کارکنان بدست می‌آید و کارگر یا کارمند بوسیله سرپرستان، زیردستان، همقطاران و مشتریان داخلی و خارجی مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. این روش بسیار متداول شده است و معمولاً برای آموزش دادن به افراد ( و نه افزایش حقوق) از آن استفاده می‌کنند (دسلر، 1998، ص204) همچنین به این روش، روش ترکیبی نیز گفته می‌شود ( جزایر، 78، ص 39)
انتخاب بهترین روش ارزشیابی- با وجود گستره بزرگی از روشهای ارزیابی که متداول هستند سازمان با یک وظیفه بسیار مشکل در انتخاب بهترین روش برای ارزیابی روبرو شده است. در این تصمیم گیری، متخصصان منابع انسانی بایستی دو حوزه را به شکل خاص بررسی نمایند 1) تناسب روش ارزشیابی کمک با شغلهای که ارزشیابی شده
2) انواع فاکتورهای سازمانی که می‌تواند برای سازمان در جهت اجرای برنامه ارزشیابی کمک یا مانع شود( فرنچ، 1997،ص409) این واقعیت که ما هنوز در جست و جوی روش مناسب در ارزشیابی هستیم نیاز اساسی ما را به وجود چنین روشی تأیید می‌کند از مشکلاتی که طی سالها به علت توقع مدیران ایجاد شده یکی این است که مدیران تصور می‌کنند نظام ارزشیابی کار پاسخگوی بسیاری از نیازمندیهاست یعنی هم
می‌توانند به کارمند برای بهبود کارش کمک کند هم استعدادهای وی را آشکار سازد و هم در تعیین حقوق و دستمزد وی موثر واقع شود و در صورتی که بعضی از اینها با یکدیگر تناقص آشکار دارد. ارزشیابی کار نمی‌تواند تمام مسائل را برای همه افراد توضیح دهد و ضمناً نمی‌تواند تمام مسائل اداری را نیز حل کند با این حال اگر همپای تلاش در حل بسیاری از مسائل تکنیکی، در مورد بهبود روابط انسانی نیز تلاش کنیم به پیشرفتهای زیادی نائل می‌شویم زیرا مسائل مربوط به روابط میان افراد را نمی‌توان نادیده گرفت و همه ما کم و بیش با آن سروکار داریم( ماهرخ زوارزاده، 1378، ص159)

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   پایان نامه با کلمات کلیدیگروه کنترل، سلامت روان، رفتار پرخاشگرانه، طرح پژوهش

12-3-2- ویژگیهای نظام ارزیابی اثر بخش:
موفقیت و مطلوبیت هر نظام وابسته به وجود خواص و ویژگیهای مطلوب در اجزای آن است، اجزای اصلی نظام ارزیابی مشتمل بر معیارها، و شاخصها، روشها، موقعیت زمانی و اهداف است برناردین در مطالعه خود به ویژگیهای چهارگانه اشاره دارد. او معتقد است وجود ویژگیهایی از قبیل رعایت موارد قانونی در روشهای اجرایی ارزیابی، محتوی، مستند سازی و ثبت و ضبط سوابق، تبحر و تخصص در نظام ارزیابان عملکرد باعث اثر بخش آن نظام می‌شود. در ادامه به صورت خلاصه هر یک از موارد بالا توضیح داده می‌شود.( طبرسا، خائف، 1377، ص183،182)
1- رعایت موارد قانونی در روشهای انجام ارزیابی: این ویژگی به نکاتی اشاره دارد که لازم است در ارزیابی مد نظر قرار گیرد که عبارت است از :
1-1- استاندارد بودن روش ارزیابی
2-1- همسان بودن شیوه های ارزیابی در مورد مشاغل یکسان
3-1- ابلاغ انتظارات در قالب استاندارد های کارکنان
4-1- ایجاد فرصت به کارکنان در خصوص بازنگری به عملکرد خود
5-1- وجود دستورالعملهای مکتوب برای اجرای ارزیابی
2- محتوی – این ویژگی به ماهیت و محتوی ارزیابی اشاره دارد که لازم است در فرایند ارزیابی مد نظر قرار گیرد و برخی از آنها شامل:
1-2- ارزیابی مبتنی بر تجزیه و تحلیل شغل باشد
2-2- در هنگام ارزیابی خصوصیات ارزیابی شونده بر نحوه ارزیابی غلبه نکند.
3-2- اهداف مورد حصول روشن، واضح، قابل اندازه گیری و مرتبط با شغل باشد.
4-2- زمینه مساعد برای اجرای ارزیابی در سازمان فراهم شود
5-2- دوره ارزیابی معقول باشد.
3- مستند سازی- با توجه به محدودیت ذهن در نگهداری اطلاعات و نتایج مربوط به ارزیابی، لازم است نظام ارزیابی به گونه ای باشد که وقایع، فرایند و مسائل مطروحه در ارزیابی اعم از پیش حسن و پس از ارزیابی ثبت و ضبط شود علیرغم تهاجم به مستند سازی در قالب بوروکراسی و کاغذ بازی به نظر می‌رسد مزایای مستند س
ازی به مراتب بیش از محدودیتهای آن است
4- تبحر و تخصص ارزیابان- نظام مطلوب همیشه کفایت نمی‌کند، بلکه وجود مجریان خوب ضمانت کننده مطلوبیت آن است برای اجرای ارزیابی اثر بخش لازم است ارزیابان خبره و مدبر اجرای آن را عهده دار باشند بدین منظور:
1-4- ارزیابان در خصوص نحوه ارزیابی آموزش ببینند.
2-4- از ارزیابان متعدد استفاده شود.
3-4- زمینه لازم برای دسترسی به اطلاعات دست اول برای ارزیابان در سازمان فراهم شود.
بر اساس مطالعه دیگری که انجام شده وجود خصوصیات پنجگانه زیر در ارزیابی عملکرد باعث موفقیت و اثر بخشی آن است که عبارتند از: (طبرسا، خائف، 1377، ص184،183)
الف) روشن و صریح بودن معیارها- بدین معنی که معیارها و شاخصهای مورد ارزیابی دقیق روشن و به دور از هر گونه ابهام و به صورت قابل درک برای ارزیابی شوندگان باشد.
ب) قابل اندازه گیری- منظور عملکرد بر اساس شاخصهای طراحی شده قابل اندازه‌گیری و قضاوت باشد از مشکلات نظامهای ارزیابی رایج، این است که شفاف و دقیق صحبت کردن در مورد عملکرد افراد همیشه میسر نمی‌باشد برای رفع مشکل انتخاب شاخصهای قابل اندازه گیری بخصوص به صورت کمی‌ضروری است.
ج) قابل حصول بودن- بدین معنی که اهداف و انتظارات در زمان مورد نظر قابل حصول باشد بر اساس مطالعات زمانی فرد بیشترین انگیزه را برای تلاش، از خود بروز می‌دهد که اهداف صعب الوصول یا سهل الوصول نباشد بعبارت دیگر اهداف به نسبت قابل حصول باشد معمولاً اهداف در نظامهای ارزیابی عملکرد، به صورت استانداردهای مطرح می‌شود که استانداردها در واقع ترجمان کمی‌استراتژی های سازمان است.
د) معطوف به نتیجه بودن- به هر حال همیشه فرجامها و پایانها مبنا را برای قضاوت فراهم می‌سازند البته این امر به معنی نادیده گرفتن فرایند در ارزیابی نیست لکن به منظور دقیقتر، نتایج بایستی مورد قضاوت قرار گیرد.
هـ) معطوف به زمان بودن- بدین معنی که اجرای ارزیابی در ظرف زمان، معنی پیدا
می‌کند بنابراین دوره ارزیابی از مواردی است که همواره باید مد نظر باشد
ضمن تأیید خصوصیات مطروحه، برخی دیگر از ویژگی هایی که وجود آنها در نظام ارزیابی باعث اثر بخشی آن نظام می‌شود به شرح زیر است ( طبرسا، خائف، 1377، ص184)
1- شاخصها و معیارهای ارزیابی عملکرد مربوط به شغل باشد وجود تجزیه و تحلیل شغل در سازمان می‌تواند مبنایی برای تعیین شاخصهای ارزیابی باشد.
2- نظام بازخورد براساس طراحی و اجرا شود کارکرد این نظام به گونه ای باشد که ابلاغ نتایج ارزیابی به آسانی صورت پذیرد.
3- ارزیابی مبتنی بر عملکرد واقعی باشد.
4- اهداف و استراتژی های سازمان در رقابت شاخصها و معیارها ارزیابی تحقق آنها میسر شود.
5- نظیر ارزیابی قابلیت اجرائی داشته باشد. بهترین مدل، زمانی ارزش واقعی آن نمایان می‌شود که در عمل قابل اجرا باشد.
6- از سلیقه و نظریات شخصی ارزیابان در ارزیابی جلوگیری کند
7- کارکردها و پیامدهای ارزیابی روشن و واضح باشد به عبارت دیگر ارزیابی شوندگان پیامدهای حاصله از ارزیابی را که بر شغل و مسیر کاری آنها تاثیر می‌گذارد به صورت واضح درک کند.
8- نظام ارزیابی عملکرد به عنوان مبنائی برای تعیین نیازهای آموزش مورد استفاده قرار گیرد.
اعتبار و پایائی Validity and relibility
13-3-2- قابلیت اعتماد Relibility:
قابلیت اعتماد یکی از ویژگیهای فنی ابزار اندازه گیری است مفهوم یاد شده با این امر سروکار دارد که ابراز اندازه گیری در


دیدگاهتان را بنویسید