بازگشت مشکل می‌شود، و “درمان می‌تواند بدتر از بیماری باشد.” (رحمان سرشت ، 1377).
مدیران برای آشنائی اصولی با تفکر نظام‌مند به آموزش احتیاج دارند. دیگر قانون مربوط به قاعده پنجم این است که “رفتار قبل از آنکه به بدی بگراید خوب خواهد بود.” معالجه علائم باعث درمان موقتی می‌شود، اما این درمان موقت به قیمت مشکل شدید بعدی تحقق می‌یابد. اصولاً میان رفتار نظامهای پیچیده و طرز تفکر ما درمورد آن نظامها ناهماهنگی اساسی وجود دارد. مطلب این است که رابطه علت و معلولی در میان پدیده‌های مهم بسیار پیچیده است. “رابطه علت و معلول در زمان و مکان به هم نزدیک نیست” ممکن است آثار تصمیمهایی که حالا و در این ‌جا گرفته می‌شود بعد‌ها ظهور یابد ویا درجاهای دیگر سازمان بروز کند. (رحمان سرشت ، 1377).
تفکر سیستمی ظریف‌ترین جنبه‌ یک سازمان یادگیرنده را مشخص می‌سازد. طریق جدیدی که افراد خود و دنیای اطرافشان را درک می‌کنند. در بطن یک سازمان یادگیرنده یک تغییر ذهنیت نهفته است. تغییر از اینکه خودمان را مرتبط با دنیا بدانیم و نه مجزا از آن، که درک کنیم چگونه اعمال خودمان بوجود آورنده مسائل و مشکلاتمان هستند. اتفاقات را به چیزی و یا کسی بیرون از خود نسبت ندهیم. سازمان یادگیرنده جایی است که افراد بطور مستمر در می‌یابند که چگونه سازنده واقعیات هستند و چگونه می‌توانند آن را تغییر دهند. همانطور که ارشمیدس گفته است: اهرمی به اندازه‌ کافی بلند به من بدهی… و یک تنه قادر خواهم بود جهان را جابجا کنم(هدایت و روشن، 1382).
تفکر سیستمی راه و روشی برای کل نگری است. چارچوبی است که تاکید آن بر دریافت داخلی پدیده‌هاست و نه شناسایی تک‌تک آنها . ادراک الگوهای تغییر و تحول است و نه شناختی و ایستا . امروزه به دلیل پیچیده شدن جهان پیرامون ما نیاز به تفکر سیستمی بیشتر شده است. پیچیدگی ، به سادگی اعتماد به نفس و مسئولیت پذیری در افراد را تضعیف می‌کند. آنگاه که ما مواجه با جملاتی نظیر این هستیم ، که موضوع برای من بسیار پیچیده است و یا من هیچ عملی نمی‌توانم انجام دهم، زیرا با سیستم پیچیده‌ای مواجه هستم. تفکر سیستمی پادتن چنین احساس غربت و تسلیمی است که به افراد دست می‌دهد. ما وارد عصر ارتباطات داخلی بین پدیده‌ها شده‌ایم. تفکر سیستمیک چارچوبی برای شناخت ساختارهایی است که شرایط و موقعیتهای پیچیده‌ را بوجود می‌آورند و از طریق آن می‌توان تغییرات عمده و یا ناچیز را تمیز داد. به این ترتیب ما می‌آموزیم که چگونه به سلامت و رشد دست یابیم . قدم اول تجدید بنای فکری و تغییر در نگرش به پدیده‌هاست(هدایت و روشن، 1382).
سنگه بیان می‌دارد من تفکر سیستمیک را پنجمین فرمان نامیده‌ام زیرا معتقدم که آن سنگ زیر بنای تمامی پنج فرمان یادگیری است. این تفکر است که ما را تشویق به تغییر در ذهنیت خود می‌کند. بگونه ای که پدیده‌ها را در کل ببینیم، انسان را به جای آنکه تنها و منفعل مشاهده کنیم، به عنوان بازیگری فعال در جهت بوجود آوردن اینده خود بدانیم، بدون این تفکر هیچ انگیزه‌ای و ابزاری برای کارگیری همزمان پنج فرمان ذکر شده وجود نخواهد داشت. این تفکر زیربنای چگونگی نگرش سازمانهای یادگیرنده به جهان پیرامون خود است(هدایت و روشن، 1382).
در هر سیستم دو گونه پیچیدگی وجود دارد. یکی پیچیدگی در جزئیات و نوع دوم پیچیدگی پویا نامیده می‌شود. پیچیدگی پویا مبین شرایطی است که در طی آن دلایل و آثار پدیده‌ها مشخص نیستند، و در طول زمان نتایج عمل سیستم واضح و روشن نیست. روشهای معمول پیش‌بینی، برنامه ریزی و تحلیل برای شناخت پیچیدگی پویا کافی نیستند. اهرم اصلی مدیریت در بسیاری از شرایط، شناخت صحیح و درک عمیق پیچیدگی پویا است و نه پرداختن به پیچیدگی در جزئیات. برقراری تعادل و توازن بین افزایش سهم بازار و توسعه ظرفیتهای تولیدی یا خدماتی ، بدست آوردن قیمت، کیفیت و جایگاه مطمئن و قابل رقابت در بازار همگی مسائلی پویا هستند. افزایش توان رقابتی و رضایت مشتری نیز اززمره مسائل پویا هستند که حاوی پیچیدگی پویا می‌باشند. متاسفانه بسیاری از تحلیلگران سیستم بجای توجه و تاکید بر پیچیدگیهای سیستم بر پیچیدگی در جزئیات سیستم نظر می‌کنند. و از شناخت مشکل و حل آن باز می‌مانند(هدایت و روشن، 1382). جوهر اصلی نظام تفکر سیستمیک تغییر در نگرش است:
مشاهده و درک روابط درونی پدیده‌ها بجای روابط خطی علت و معلول .
شناخت فرآیند تغییر در سیستم بجای اقدام فوری و عاجل.
آغاز در نگرش و بروز تفکر سیستمی تمرین و ممارست ، و شناخت مفهوم پس برخور در سیستم‌ها است. پدیده‌ای که چگونگی تقویت و یا ایجاد تعادل آثار تعامل بین متغییرها در سیستم‌ را تفسیر می‌کند. در واقع این تمرینی است برای درک ساختارهایی در سیستم که مرتباً تکرار می کردند. تفکر سیستمی زبان گویاو توانایی برای بیان روابط درونی بین پدیده‌هاست که زندگی‌ما را در جهان پیچیده کنونی از طریق اکتشافات الگوهای تغییر در پدیده‌ها و نگرش عمیق تر به روابط آنها آسان‌تر می‌نماید. بدیهی است فرا گرفتن هر زبان جدید در ابتدا کاری دشوار است. ولی اگر ابتدا اصول و مبانی آنرا بخوبی فرا گیریم. کار قدری آسان‌تر خواهد شد. پژوهشهای نشان می‌دهد که کودکان پیشرفت قابل ملاحظه‌ای در درک تفکر سیستمی داشته اند و دلیل این امر آن است که بزرگسالان از طریق سیستم‌های رسمی آموزش با تفکر خطی خو گرفته‌اند و رهایی از این روش تفکر برای آنان دشوار است. اما خوشبختانه بدل
یل حضور متفکران سیستمیک در میان ماشناسایی مهارتهای تفکر خطی و تبدیل آن به مهارت در تفکر سیستمیک ممکن و میسر می‌باشد(هدایت و روشن، 1382).
هرگاه ما این ایده‌را بپذیریم که تفکر سیستم‌ها می‌تواند یادگیری افراد را باوارد کردن آنها برای توجه به کل سیستم و آماده سازی آنها همراه با مهارت و ابزار لازم جهت توانایی آنها در نتیجه‌گیری الگوهای رفتار قابل مشاهده از سیستمهایی که آنها در محل کار خود می‌بینند اصلاح کند، مرحله بعدی این است که توجیه کنیم چرا تفکر سیستم‌ها حتی برای سازمانهای اجتماعی مهمتر است در اینجا زمینه تفکر سیستم‌ها بوضوح در ارتباط با زمینه‌های دیگر خصوصاً با الگوهای ذهنی آرمان مشترک و یادگیری گروهی می‌باشد.
الگوهای روابط(یا سیستم‌ها)از الگوهای ذهنی افراد و درک آنها در مورد چگونگی برخورد بخشهای مربوط یک سیستم با دیگر مشتق می‌شود. طبیعی است که افراد مختلف از درک متفاوتی درمورد آنچه بخشهای مربوط هر سیستم هستند و اینکه چگونه بایکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند، برخوردار هستند. به منظور این که یادگیری سازمانی رخ دهد، افراد در سازمان باید مایل و آماده برای بروز الگوهای ذهنی خود، مقایسه آنها با یکدیگر ، بحث درمورد تفاوتها و رسیدن به درک واحد از آنچه که یک سیستم واقعاً دارد باشد، این همکاری الگوهای اخلاقی می‌تواند به عنوان توسعه یک بینش تقسیم شده ، معرفی شود. این احتمال نیز وجود دارد که فقط بحث در این افراد ممکن است آنها را به سمت یک بینش تقسیم شده راهنمایی کند، اما از آنجایی که مسائل ، اغلب بسیار پیچیده هستند معمولاً این تمرین نیازمند کمک از این مهارتها و ابزارهای توسعه یافته توسط متفکرین سیستم‌ها می‌باشد. علاوه بر اینکه آنها از چهارچوب‌های ساده یا پیچیده استفاده می‌شود(نظیر نمودارهای کلمه- و – فلش یا تقلید کامپیوتری)، ابزارهای ضروری برای توسعه یک بینش تقسیم شده می‌باشند. زمانی که گروههایی از افراد سیستمی را تقسیم می‌کنند و نیز بینشی را درمورد چگونگی برخورد و واکنش آن سیستم با یکدیگر تقسیم می‌کنند در آنصورت یادگیری گروهی(یادگیری سازمانی) امکانپذیر است. اولاً آنها در مرحله تقسیم نقطه نظرهای مختلف خود ، از یکدیگر چیزهایی یاد می‌گیرند. مسائل سازمانی زیادی وجود دارد که می‌تواند بسهولت با ایجاد تفاهم و همکاری حل شود.به طور مثال ، همکاری درسی است که اغلب افرادی که آن را یاد می‌گیرند که تشخیص می‌دهند متعلق به بخشهای متفاوت و مستقل از همان سیستم می‌باشند.
دوم اینکه، مردم با ارائه بینش تقسیم شده خود به همراه آزمون چیزهایی را یاد می‌گیرند. وقتی دینامیک پیچیده‌ای وجود دارد، یک بینش تقسیم شده قوی به اعضای سازمانی اجازه می‌دهد که فرضیات را بررسی کرده نقاط قدرت را جستجو کنند و گزینه‌های سیاسی متفاوت را آزمایش کنند. این سطح یادگیری اغلب نیازمند تقلید می‌باشد که یک روش سیستمی بسیار اختصاصی‌تر می‌باشد. اما اگر مشکلات مواجه شده توسط سازمان در بین الگوهای مشاهده شده که قبلاً مطالعه شده باشد راه حل‌های قدیمی‌ممکن است بیشتر دردسترس باشد. تفکر سیستمها تغییر عمده‌ای را در شیوه‌ای که افراد برای فکر کردن استفاده می‌کنند نشان می‌دهد: این تغییر نیازمند به کارگیری از یک نمودار جدید می‌باشد. اگر چه یک چنین چیزی به عنوان یک سازمان یادگیرنده وجود ندارد اما ما می‌توانیم یک نقطه نظر درمورد آنچه که در مورد آن بوده به وضوح بیان کنیم. با این بیان، یک سازمان یادگیرنده همان چیزی بوده که ، افراد به درستی علاقمند به کار در آن هستند و می‌تواند در جهان روبه وابستگی و تغییر شکوفا شود (کافمن و سنگه، 1993).
تفکر سیستمها نیازمند مهارتها و ابزارهایی است که بتواند تنها از طریق تعهد مادام العمر توسعه یابد . به علاوه آن نه تنها نیازمند یک فرد، بلکه بسیاری از افراد سازمانی نیازمند آن هستند.
برخی از نویسندگان به سازمانهای یادگیرنده به عنوان انجمن‌های تعهدی اشاره می‌کنند. در مبانی تفکر سیستمی، تشخیص چرخه‌های علیتی یا حلقه‌های واکنش قرار دارد. اینها می‌توانند تقویت یا تنظیم شوند و ممکن است تاخیرهایی در آن وجود داشته باشد.

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   پایان نامه رایگان دربارهvisual، verbal، group، one

2-8-2- چالش‌های تغییر در سازمان یادگیرنده
بعد از ده سال از انتشار کتاب پنجمین فرمان،( مارس، 1999) سنگه و همکاران او کتاب رقص تغییر (چالش‌های تداوم جنبش تغییر) در سازمانهای یادگیرنده را منتشر کردند(دوران تاج، 1381).
طبق گفته‌ سنگه این کتاب جدید درخصوص اینکه ما از یادگیری چه چیزی یاد گرفته‌ایم؟ بحث و گفت‌و گو می‌کند. کتاب(رقص تغییر) با دو آموزه کلیدی شروع می‌شود: اول اینکه شروع و تداوم تغییر در شرکتها و سازمانها ، بسیار پیچیده تر و دشوارتر از نگرش خوشبینانه‌ای است که در کتاب پنجمین فرمان ارائه شده است. دوم اینکه دستیابی به تغییر ، مستلزم این است که مدیران و دست‌اندرکاران کسب و کار، شیوه تفکر و نگرش خود را از سازمان و شرکت تغییر دهند . سنگه می‌گوید( اما نیاز داریم که کمتر مثل مدیران و بیشتر مثل بیولوژیست‌ها فکر کنیم).
او می‌گوید اولین موردی که در تغییر سازمان توجه ما را جلب کرد تعریفی است که از مقوله ساختار ارائه کرده‌ایم. در گذشته تعریفی از ساختار ارائه کردیم که آن را از حوزه سیستم‌های پویا اقتباس کرده بودیم و آن تعریف عبارت بود از (باز خورد و کنش و واکنش در یک سیستم). اما تعریف جدید ما این است )یک الگوی وابستگی متقابل که در عمل ایجاد می‌شود و شکل می‌گیرد).

سنگه و همکاران او 10 چالش تغییر را مشخص کرده‌اند. او اعتقاد دارد اگرخواهان یک رهبری اثر گذار هستیم، اگر خواهان دست یابی به تغییرات شاخص و قابل توجه اجتماع هستیم، باید یاد بگیریم، که چگونه روی اینگونه چالش‌ها متمرکز شویم . به بیان اوده چالش در سه گروه به شرح زیر طبقه‌بندی شده‌اند.

2-8-2-1- چالشهای شروع اولیه تغییر
1-(ما برای این جور کارها وقت نداریم). کسانی که در یک گروه آزمایشی تغییر درگیر می‌شوند، نیاز به نظام کنترل جدول زمانبندی کارها دارند. تا زمان لازم برای انجام آن کارها را بتوانند تامین کنند.
2-(ما هیچ دریافت نمی‌کنیم).اعضای گروه آزمایشی تغییر نیاز به حمایت کافی، مربی‌گری و منابع دارند. تا بتوانند هم یادگیرند وهم اینکه کارشان را بطور مؤثر انجام دهند.
3-(این‌جور کارها مرتبط با کار نیست). برای شروع موفق تغییر، نیاز به کسانی است که توانایی و تعهد لازم برای خلق وایجاد تغییر را داشته باشند، کسانی که بتوانند ارتباط بین مهارتهای جدید مورد نیاز با کارهای واقعی کسب و کار را برقرار سازند.
4-(آنان به گفته‌های خود عمل نمی‌کنند). یک آزمون مهم برای هر فعالیت تغییر عبارت است از اینکه بین ارزشهای پذیرفته شده با رفتارهای واقعی ، انطباق و وابستگی جدی وجود داشته باشد.

2-8-2-2- چالشهای حفظ و تداوم حرکت فرایند تغییر
5-(این‌کارها… است). ترس و نگرانی انسانها از مورد انتقاد قرار گرفتن و کفایت لازم نداشتن، اعضای تیم آزمایشی ، تغییر را به زیر سوال می‌کشاند.
6- (این جور کارها ، علمی نیست). تلاشها و اقدامات تغییر به مشکلات اندازه گیری ختم می شود. نتایج ودست‌آوردهای اولیه انتظارات را برآورده نمی‌سازد، یا معیارها و شاخصهای قدیمی نمی تواند تلاشها و اقدامات تیم آزمایشی تغییر را اندازه گیری و تنظیم کند.
7-(آنان همانند پیروان یک آیین و ایدئولوژی عمل می‌کنند) اعضای تیم آزمایشی تغییر ممکن است دچار نخوت و غرور مخرب شوند. و کارکنان شرکت را به دو گروه معتقدان و بی اعتقادان به تغییر تقسیم بندی کنند.

2-8-2-3- چالشهای طراحی و تفکر مجدد جامع و نظامند فرآیند تغییر
8-(آنان هرگز اجازه انجام دادن این کارها را به ما نمی دهند). تیم اولیه تغییر خواهان خود مختاری و اختیارات بیشتری است، اما کسانی که قدرت و اختیارات رادر دست دارند نمیخواهند کنترل خود را از دست بدهند.
9-(ما داریم چرخ چاه را مجدداً اختراع می‌کنیم) به جای اینکه تداوم کارها و تلاشها برروی تجربیات و دست آوردهای قبلی استوار و متکی شود، هرگروه خود را مجبور میبیند که کار و تلاش خود را از اول و نقطه صفر شروع کند.
10-(ما به کجا می‌رویم). هرچه استراتژی و اهداف تغییر بزرگ‌تر باشد ممکن است آنها تحت الشعاع فعالیتهای روزانه قرار گرفته و کم رنگ شوند. سوال بزرگ این است: آیا سازمان می‌تواند تعریف جدید و تازه ای از موفقیت ارائه کند؟
سنگه در بیان دشوار بودن تغییر در سازمانها می‌گوید:‌شاید عمل و رفتار ماشین‌وار شرکتها، آنها را از تغییر مصون می‌دارد و یا تغییر آنها را بسیار دشوار می‌سازد.ما مراقب این هستیم که (مکانیک‌ها)را وارد شرکت کنیم درحالی که بیشتر به (باغبان) نیاز داریم. ما تلاش می کنیم که تغییر را پیش برانیم درحالی که ما به پرورش تغییر نیاز داریم. مجموعه این نگرش و تفکر ماشینی و مکانیکی می تواند موجب دلسردی و افسردگی کسانی شود که تغییر انسانها در سازمانهای یادگیرنده‌ را دنبال می‌کنند و به همان اندازه سبب ناامیدی کسانی شود که شیوه تغییر سنتی نظیر ادغام و تجدید سازماندهی را به کار


دیدگاهتان را بنویسید